?作者：蔡不蔡
泉源：北大纵横
不是有了目的才有事情，而是有了目的才华确定事情 。
听说，一位朋侪到华为会见时，讲了一个智者的故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂 。五十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家 。
任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，还说， “我们瞄准了一个生长大目的，做的事情是天天在‘抬石头’，可是总目的是为了公司的焦点竞争力的提升 。以是我们天天都在‘修教堂’，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家 。
各人想想，在公司里你的事情总目的是‘修教堂’，而你的人生目的不是也在转变吗？”
你是在“抬石头”照旧在“修教堂”呢？许多时间，目的差别，效果就差别 �；笤惫は嗍豆镜亩氛竽康�，还要求员工以“企业生长大目的”来牵引一样平常事情，任正非相信，事情谊义差别，事情的质量自然差别 。
一、目的管理是第一要务，“没有目的，是一切问题的泉源”
优异的企业，从不放任自由，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目的有盼愿，三者合一往往能推动一家企业快速生长 。这其中，目的管理起了很大的作用 。
插坐学院CEO何川以为“没有目的，是一切问题的泉源”，在他看来，没有目的体现在2个方面：
第一，不清晰事情目的 。这种情形下，员工会陷入一种“不知道为什么事情、什么才叫及格”的状态；
第二，清晰目的可是不允许事情目的 。这种情形下，员工会陷入“不重视目的完成度”的状态，说白了，完成没完成、业绩好欠好、体现优不优，差别不大 。
何川说，“大部分团队的气氛欠好、业绩不佳，都是从这2点最先的 。若是不解决团队的事情目的问题，管理事情就没须要开展 。”
这和管理巨匠彼得?德鲁克“目的管理”的理念一致 。
目的管理是一种管理要领，是德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的 。
第二次天下大战后，西方经济由恢复转向迅速生长的时期，企业急需接纳新的要领调发动工起劲性以提高竞争力 。
就是在这样的配景下，目的管理泛起并被普遍应用，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在天下管理界大行其道 。听说其时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫著名的任天堂公司，都是目的管理的受益者 。
德鲁克以为，并不是有了事情才有目的，而是相反，有了目的才华确定每小我私家的事情 。以是企业的使命和使命，必需转化为目的，若是一个领域没有目的，这个领域的事情一定被忽视 。
古板的管理方法重视人的因素，强调建设目的锁链与目的系统，重视效果 。德鲁克提出的目的管理与古板管理方法相比，有4个特点：
第一，目的管理首先强调的是客体，要求管理者要确定明确的目的，也就是说目的先行，更重视目的这个客体的因素 。
第二，在实现历程中，德鲁克更强调“加入决议”，也就是说，首先上级和下级要配合加入选择设定差别条理的目的，在此基础上再谈目的转化 。
转化历程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的 。也就是说，在企业个体员工的起劲加入下，自上而下地确定事情目的，并在事情中实验“自我控制”，自下而上地包管目的实现 。
第三，为了实现目的，德鲁克建议管理者划准时限，并不勉励不断止的起劲和斗争，更强调阶段性效果、反响、激励和复盘 。
第四，目的管理还很是强调评价绩效，希望通过目的管理中的评价机制和绩效反响，来为团队创立一种激励的情形 。
这4个特点可以归纳综合为明确的目的、加入决议、划准时限、评价绩效 。
德鲁克以为，目的管理是管理的第一要务，这被学界和许多企业的实践所支持 。
凭证美国管理心理学家维克多?弗鲁姆的期望理论，人们在事情中的起劲性或起劲水平（引发力量）是效价和期望值的乘积 。这里的期望值相当于预先设定的目的 。
美国马里兰大学的早期研究发明，明确的目的要比只要求人们起劲去做有更高的业绩，并且高水平的业绩是和高目的相联系的 。
二、目的管理前的2件事：“完不可”与“意义何在”
在目的管理之前，管理者必需思索两个问题，为什么有些目的总是完不可、目的管理的意义究竟在哪 。
为什么我们经常陷入订目的却完不可的死循环，心理学巨匠理查德?怀斯曼在《发明你的行动力》一书中给出了谜底：
头脑惯性在我们大脑中根深蒂固，我们一直受其支配，这也成为我们改变自我的特大阻碍 。理查德以为，只要改变行为，就能容易改变想法和情绪，获得扭转人生的行动力 。
原来通常的序次是，感受不良情绪、意识到心情欠好，最后再体现在行动上 。若是先在行动上冒充情绪好，反过来影响意识 。也就是说，你可以由于开心而舞蹈，也可以由于舞蹈而开心 。
许多时间，实现目的的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的，这取决于你事实多想把事做好 。这么说绝对不是灌鸡汤，意志很洪流平是影响行动的 。
不为实现不了目的而找捏词，多为怎样实现找要领、下功夫，不管是企业、老板照旧员工，离实现目的的正向循环就会越来越近 。
熟悉了“头脑惯性”这个阻碍因素，就到了思索目的管理的意义 。
《司理人的逆境》一书的作者杰西?索斯特林以为，“许多时间，人们往往专注于目的，却没有思量这么做的意义，导致难以坚持完成目的，或者目的完成后，发明乐成后的感受与预期有所误差 。
与此同时，杰西提出了3种提升意义感的目的制订要领：制订小目的而不是大目的、把意义和成绩相连、向内找寻谜底 。
首先，杰西以为小目的与一样平常履历的毗连更深刻，人们感受的意义，往往泉源于详细的小事情 。关注小目的，不但能提高人们对事务历程的把控，更能提高人们的清静感，尤其是心理清静因素，这关于实现大目的有很大意义 。
其次，若是成绩代表“是什么”，那意义就代表“为什么”，把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的效果导向更显着，反过来，知道了意义，就更能增进成绩的实现 。
再次，企业制订目的，许多时间是和竞争敌手的角逐，但铺开其他企业的比照，企业自身的价值是什么，这就是“向内寻找谜底” 。
不要人云亦云，找到自身可以恒久稳固提供价值的方法，才华资助企业制订和实现目的 。
三、目的管理：德鲁克的三板斧
怎样实现目的管理，德鲁克给出了3步法：制订-剖析-审核 。
首先，制订目的，制订后就要去执行 。
最高层管理者确定了组织目的，这样的目的也许不止一个，那么就要对目的之间的关联性、目的自己的阶段性、目的实现的历程与效果做出预判，除此之外，还需要数据收罗系统、差别检查与剖析，并且提供实时激励制度的支持 。
德鲁克强调，目的定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在看效果而不是“追根溯源”上 。
第二，剖析目的，使命、时间和审核要详细 。
制订目的的目的是为了实现，怎样实现呢，首先就是剖析 。注重，德鲁克将剖析目的视为管理者的事情，也就是说，管理者不但是谁人制订目的、见告下属的人，他还必需是清晰地剖析了目的，明确地告诉员工“你可以从这里最先，你的事情大致可以分几步完成”的人 。
这和员工的主观能动性会不会相违反呢？事实上，这是管理者管理水平的详细体现，他们在剖析和分派使命的时间，对员工提出细化的执行建媾和要求，明确期望和要领，是切实资助员工提高事情效率的体现，资助他们战胜详细难题 。
什么是有用剖析呢，就是将企业目的转酿成各个部分以及各小我私家的分目的，大目的酿成小目的，小目的酿成执行细则，在这里，管理者必需注重3点：
1、“够得着”的目的 。
过大、过高的目的不但不会引发员工的动力，还会削弱他们的信心，让人实现目的的主要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性 。挑战引发劲头，但条件是可实现 。
而设定自己就是学问，有研究职员建议目的的设定接纳“浮动式”，也就是说，不要给一个简单的目的，而是给一个浮动规模，由于面临简单的目的，人就会选一个相对容易完成的，并且尚有点挑战性的数字，或者是选一个折中的计划 。但浮动目的则是兼具这两个因素，以是目的更容易实现 。
2、遵照“目的管理”的特点，这里剖析的目的必需有时间限制 。
这就是告诉员工，这是你未来某一段时间的焦点营业，若是有唯逐一件主要的事情，那就是这件，你需要在限制时间里让团队看到你的效果；
3、剖析的目的更要详细 。
好比说，“提高单位产量”这个目的就不详细，若是换成“每月提高10吨产量”就详细清晰多了 。着实“详细性”自己关于管理者的资助更大，对目的越是详细，就越具有“可权衡、可实现”性 。
你给下属制订目的，不是为了难为他们，而是为了资助他们实现和乐成的，只有下属的目的都实现了，你作为向导的目的才华真正实现 。
而一旦泛起问题，他们的使命越详细，你就越是能最快找到泛起问题的缘故原由，而目的实现了，你去权衡、评估、奖励员工的时间，也就越发有据可依 。
吴军在《硅谷来信》中先容了谷歌的目的管理要领：
首先，谷歌的员工，会在每个季度最先的时间，给自己制订一个或几个不等的目的，除了制订，他们还要权衡目的是不是能告竣要害效果，着实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results） 。
为了管理越发透明化，也为了激励员工，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上，约莫半页到一页纸，可是包管所有人都能看到 。
这么做的利益是，谁制订了、谁没制订，一目了然 。险些没有管理者会去鞭策员工，吴军说，许多时间各人看到你的网页一片空缺，你自己会先欠盛意思 。
光制订一定还没完，到了季度竣事的时间，每小我私家都要给自己打分 。完成是1分，没完成是0 ，0到1之间的，是部分完成的 。
谷歌强调每小我私家制订的目的要有挑战性，若是哪位员工完成目的的情形总是1，这纷歧定说明他事情好，很有可能是挑战性不敷 。以是合理适当的情形下，各人完成的目的都在0.7-0.8左右 。
第三，审核目的，赏罚适当 。
前面说了，不管是大目的照旧小目的，时间到了必需复盘，这虽然涉及赏罚 。
在客观的审核、评价事后，对实现目的的历程举行复盘，对取得效果的员工举行奖励就是激励他们更好地实现更多的目的 。相反，目的没有完成，也要给予处分，虽然比起处分，作为管理者更要明确找到问题实质的主要性：
为什么这一次目的没有实现，是历程照旧方法，是主观照旧客观缘故原由……深究就是为了企业恒久、稳固的生长，总结利弊不应该流为程序，而应该实着实在地酿成前进的动力 。
最后，德鲁克以为，目的管理是管理的第一要务，这是由于，许多时间，企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳固前进的速率，都取决于目的管理的水平 。
做好目的管理，则是用管理的力量，提升焦点竞争力 。
